Regras para a revolución

reloxo con cambio

(Cortesía de Guest Blogger Alex Pendleton, Grandes ideas para pequenas empresas impulsadas polo Grupo MPI)

Alec Pendleton

No meu último blog de marzo - "Tempo para unha revolución" - Describí as experiencias que tiven con organizacións que necesitan un gran cambio. Agora gustaríame mirar os principios que atopei útiles para iniciar o camiño turbulento por diante. A revolución é posible sen eles, pero corre moito máis ben cando se seguen. Focarei na fabricación, porque é onde tiven a maior parte da miña experiencia, pero os principios aplícanse en calquera situación.

En primeiro lugar, tes que ter unha visión - E con máis detalle, mellor. Cada fábrica execútase nunha variedade de sistemas: iniciar ordes, programar estacións de traballo, almacenar inventario, medir a eficiencia, asegurar a calidade e moitos máis. Algunhas delas son aplicacións limpas de teorías específicas (Just-in-Time, Theory of Constraints, etc.), mentres que outras poden ter comezara limpo, pero degenerado ao longo do tempo. Outros quedaron configurados como a compañía. Normalmente, calquera síntoma provocou a súa necesidade para a revolución - a entrega malo, problemas de calidade, problemas de inventario - é o resultado dunha avaría dun ou máis destes sistemas.

Sempre é tentador neste punto buscar unha bala de prata. Vostede le un artigo (ou un blog!), Ou vai a un seminario e ten un momento "Aha!". "¡É iso! A fabricación leana [ou o que colleu a túa fantasía] é a resposta! ¡Todo o que temos que facer é instalar iso e os nosos problemas desaparecerán! "Pero" todo o que temos que facer ... "é unha declaración perigosa. Se saltas ao cambio principal sen comprender plenamente as implicacións e as posibles consecuencias non desexadas, é probable que negocies o problema anterior para un novo.

Entón: pense niso! Vista cada paso do camiño, e como cada paso afectará todo ao seu redor. Imaxina o que pode dar mal e ten un plan para corrixir todo. Obviamente, non pode facelo perfectamente, pero o máis pensamento e planificación que fai antes de ir en directo, a mellor oportunidade que ten que un lanzamento suave.

A continuación, despexa as cubertas. PARE facendo cousas que non funcionan. Comezando na miña carreira, lutei cunha pequena empresa con tres divisións non relacionadas. O maior foi unha cefaléia perpetua, consumindo a maior parte da atención de xestión a cambio de pequenos beneficios ocasionais. A segunda división era diminuta, e tamén estaba no seu mercado, eclipsada por competidores máis grandes e máis profesionais. O terceiro estaba famento de recursos, pero tiña potencial, e era fundamental para a miña visión do que podería facer a empresa. Pero antes de que puidese traballar nesa visión, tiven que desfacerse das outras dúas divisións. Eu vender o máis grande, a un competidor aínda máis grande e máis profesional, e eu pechou o pequeno. Libérase destas distraccións, entón puiden concentrarme na miña visión. As vendas cuadriplicáronse en sete anos, e converteron unha perda crónica nun beneficio perpetuo.

Do mesmo xeito, noutra planta máis tarde na miña carreira, había unha liña de produtos periféricos que nos esforzamos por producir. A calidade e a eficiencia eran inadecuadas e investimos un enorme esforzo para tratar de solucionalo. O noso equipo de vendas sentín que o produto era importante para a nosa oferta global, entón eu organizado para simplemente mercar o material, marcado co noso selo, a partir dun rival. A rendibilidade mellorouse, pero aínda máis importante, eliminamos unha distracción, o que nos permite centrarnos no noso negocio principal.

Antes de comezar súa revolución, pregúntese dúas preguntas:

  1. Ten unha visión detallada?
  2. Aínda máis importante, ¿podes librarche de distraccións para que poidas enfocarte na visión?

Vou ter máis regras para a revolución no meu próximo blogue!

Tempo para unha revolución

reloxo con cambio

(Cortesía de Guest Blogger Alex Pendleton, Grandes ideas para pequenas empresas impulsadas polo Grupo MPI)

Como vai a súa Iniciativa de Cambio? Estás divertido aínda?

Supoño que respondiches: "Non!"

Por que? Porque traer un cambio importante a calquera organización é unha tarefa difícil. As persoas entremezcladas e as ideas e hábitos favorecen o status quo, e mesmo cando o status quo xa non funciona, a resposta da organización adoita darlle máis tempo ao problema. "Isto tamén pasará", todos din. "Tivemos tempos duros antes, e iso non é diferente. O que funcionou entón funcionará agora. "

Pero ás veces é diferente. Ás veces, a organización ten envellecido silencioso mentres o mundo ao seu redor cambiou ata o punto de que o que funcionou antes non funcionará agora. Ás veces, o que se necesita é unha revolución.

Por algún tempo, estiven involucrado con dúas organizacións: unha empresa de fabricación e sen ánimo de lucro, ambas as dúas enfrontáronse a este dilema e me fascina o que teñen estas comunidades moi diferentes

A empresa de fabricación estaba vivindo no pasado. Tivo unha posición dominante nun nicho de mercado, pero ese mercado diminuíu lentamente por décadas, ata o punto de que a fábrica de 70 non estaba subutilizada e a sobrecarga fixa estaba a ser transportada por unha base de negocio máis pequena e pequena. A forza de traballo envellecemento era resistente ao cambio (houbo un sinal na oficina do capataz "Cando os porcos volaban", evidencia do seu desdén por novas ideas), e o rexeitamento dos modernos métodos de fabricación fíxolle imposible atopar clientes para novos traballos. Os cambios necesarios requiriron diversas certificacións, pero iso foi considerado como unha tontería, unha perda de tempo e diñeiro. Unha actitude de "sempre o fixemos deste xeito" impúxose. Unha vez, eles limparon o lugar para unha visita ao cliente, e estaban orgullosos do resultado. "O lugar está moi ben", dixéronse a si mesmos, pero non o fixeron. Parecía RELATIVAMENTE bo, mellor do que tiña nos anos, pero claro o cliente o viu no contexto dun mundo máis amplo e para el parecía absolutamente horrible.

A organización sen ánimo de lucro tamén estaba ben establecida e estivo no mesmo lugar durante a maior parte da súa vida. Décadas antes, fixeran un gran investimento para mellorar as súas instalacións, pero por agora era obsoleto, ea cidade creceu disto, deixándoa illada. Non obstante, os membros da xunta directiva tiveron boas lembranzas da grandeza pasada e determináronse que a caída de interese e apoio financeiro só era temporal. Non foi. Antes de tempo, enfrontáronse a unha crise existencial.

As solucións a estes dous problemas foron similares. En ambos casos, incorporouse un novo liderado e os cambios foron basicamente forzados ás organizacións.

Na empresa fabril, a fábrica foi substancialmente revisada e modernizada, obtivéronse certificacións de calidade e se abriron novos mercados. Moita xente saíu (na súa maior parte por xubilación), durante uns anos, a media de mandato descendeu de 35 aos oito anos) e os que quedaron recibiron un amplo adestramento.

Na organización sen ánimo de lucro, un novo líder foi levado. Tiña unha personalidade abrasiva e parecía inflexible en ofender a todos os seguidores existentes, comezando cos maiores donantes. Pero no momento da chegada da crise, conseguira persuadir á maioría da xunta que era necesario un cambio importante. En última análise, venderon o seu edificio, colaboraron con outras organizacións, levantaron millóns de dólares e mudáronse ao próspero centro da cidade.

Mirando cara atrás a estas dúas sagas, é sorprendente o xeito no que parece diferente a imaxe do que facía cando estabamos vivindo en crise diaria. En ambos os casos, as cuestións que consumen tratan as persoas, nun caso, intentando conseguir que os empregados establezan o cambio; no outro, tentando temperar o estilo de xestión incómodo do novo líder.

Na empresa fabril, o cambio foi xeracional. Un líder novo e novo tiña a visión e as habilidades necesarias para avanzar á compañía, pero os membros do equipo executivo, mesmo novos contratos, loitaron por realizar. As operacións pasaron por cinco líderes en tantos anos antes de atopar a persoa ben e o departamento de vendas pasou por dous. Mirando cara atrás ás reunións do consello nestes anos de transición, é sorprendente o esforzo que se intentou rescatar á persoa equivocada no traballo e á rapidez coa que melloraron as cousas cando finalmente chegou a persoa correcta. Hai unha importante lección alí sobre insistir en alta calidade nas persoas e non conformarse con nada menos. Peter Schutz, un ex líder de Porsche, sempre aconsellou á xente a contratar lentamente e disparar rapidamente. Ese é un bo consello, aínda que máis fácil dicir que facer. Unha vez que encheu unha posición crítica, é difícil crer que facer unha copia de seguranza e comezar de novo será máis doado que intentar arranxar o que ten, pero en retrospectiva adoita ser unha boa idea.

Na organización sen ánimo de lucro, a resolución era máis sinxela, aínda que non menos dolorosa. Finalmente decatámosnos / decatámonos de que obtivemos do noso exasperante líder todo o que poderiamos - a súa revolución xa estaba en movemento - e todo o que deixara de ofrecer era a súa difícil personalidade. Era hora de acabar co conflito constante e avanzar. O novo executivo é un líder extraordinario e ten o apoio entusiasta de todo o persoal e consello. Aínda hai problemas, por suposto: as organizacións sen ánimo de lucro sempre enfrontan desafíos, pero a substitución do conflito coa colaboración resultou nun excelente lugar para facer un gran traballo e unha innovación emocionante.

En ambos os casos, pregúntome si o presente rosado fose posible sen o pasado turbulento. A revolución é moitas veces necesaria e case sempre difícil e desagradable; pero creo que é importante recoñecer que a dificultade eo desagrado non teñen que ser novas realidades a longo prazo, senón que poden ser fases de crecemento a curto prazo. Entón, se a súa situación necesita unha revolución, e máis cedo ou máis tarde probablemente, entenderá que é probable que sexa difícil e desagradable e que é posible que a dereito O equipo para comezar unha revolución pode non ser o dereito equipo para rematar. Non obstante, o que é certo é que unha vez que a súa revolución tivo éxito, terá unha gran mellora sobre o status quo.

Polo menos ata a próxima revolución.

Moita cousa pode cambiar nos anos 10

tecnoloxía cambiante e como facemos negocios

(Cortesía de blogueiro convidado Alec Pendleton, grandes ideas para pequenas empresas, impulsado polo Grupo MPI)

O iPhone foi introducido fai 10 anos, en 2007-ou MMVII, como os romanos dixeron. Na celebración dese aniversario, Apple acaba de presentar o seu último modelo, X-ou 10, como o escribiríamos. Mentres reflexionaba sobre este fito, deime conta de que 10 anos atrás, non tiña idea de que o iPhone estaba por vir, e unha vez que fixen, nin sequera comezou a entender as súas implicacións. E non só o iPhone - senón os centos de outros cambios que transformaron tanto o xeito no que operamos os nosos negocios como a nosa forma de vivir.

En 2007, Amazon estaba na maior parte do negocio do libro e acaba de presentar o Kindle. Twitter estaba na súa infancia. Airbnb non existía. Tesla fixo un pequeno coche deportivo peculiar. Facebook tiña preto de páxinas empresariais de 100,000. Os xornais eran rendibles (ben, como). Eu tiña unha cámara! Se eu quixese depositar un cheque, tíñase que coller ou envialo ao banco; para pagar unha factura, tiven que escribir un cheque. Comprar un coche usado era un negocio arriscado.

Dez anos despois: as compras recentes de Amazon pola miña familia inclúen seda dental, material de oficina, libros de texto, un sistema de seguridade e unha hamaca. Temos un presidente que chegou onde está por Twitter. Millóns de persoas pagan para durmir nas salas de estraños todas as noites. Tesla non pode construír os seus elegantes sedán eléctricos con bastante rapidez. Facebook agora ten máis de 65 millóns de páxinas comerciais, e a publicidade en Internet tomou (case) todos os beneficios fóra do negocio do xornal. A miña cámara agora está no meu teléfono e podo depositar unha verificación tomando unha foto dela; Non escribín un cheque papel en meses. Mesmo no mercado dos agricultores ao aire libre do noso barrio, podo mercar alimentos cunha tarxeta de crédito, que o granjero Amish escanea cun pequeno dispositivo no seu teléfono. E hai uns meses, case compras un coche usado ata que a miña filla descubriu -no seu teléfono- que fora un accidente un par de anos antes.

Isto é todo de cousas sorprendentes. El e moito máis nos fixeron máis felices e máis produtivos, permitíndonos escapar dunha morea de desgusto. É marabilloso! Pero se vostede é un revendedor, ou no negocio do xornal, ou en moitos outros campos afectados por estas tecnoloxías, tamén houbo un inconveniente importante. O cambio masivo significa unha interrupción masiva, empeorou, porque era imprevisto pola maioría dos que foron danados por ela. Os comerciantes e os xornais, por exemplo, quedaron sorprendidos e perderon miles de empregos. Parece pouco probable que os xornalistas e os xestores de tendas estean a piques de cumprir ao alugar as súas salas de hóspedes.

Entón temos que preguntar: que hai dos próximos anos 10? Que novas tecnoloxías tolo e inimagináveis ​​afectarán o teu negocio ou a túa vida? Máis importante aínda, que podes facer respecto diso?

Teño unha empresa de fabricación. Se 10 anos a partir de agora todos teñen unha impresora 3-D, ¿podo simplemente transmitir un ficheiro electrónico ao meu cliente, o que lle permite imprimir o meu produto por si mesmo?

As posibilidades son infinitas.

Entón como nos preparamos? Non estou convencido de que converterse nun primeiro adoptador é a resposta. Todas estas historias de éxito sorprendentes descansan nun número moito maior de fallos. No seu canto, creo que o mellor curso será centrarse en aproveitar plenamente as novas tecnoloxías despois están razoabelmente ben establecidos. As oportunidades do progreso da década pasada aínda están lonxe de ser totalmente explotadas; por exemplo, hai moitas formas de implementar tecnoloxías de Apple ou Amazon ou Google, ou incluso os nosos teléfonos, para mellorar os nosos negocios e as vidas que a maioría de nós aínda non usamos.

Non creo que adiviñar o que vén a continuación é unha boa estratexia porque incentiva a tentar facer os seus investimentos e poucos somos intelixentes ou teñen a sorte de facelo correctamente. Comece cedo e a miúdo estás distraído, desanimado ou simplemente mal. Chegas tarde e perdes a oportunidade de aproveitar oportunidades ou evitar ameazas. Quizais o mellor enfoque sexa esperanzador esperando, con probas de investimento de tempo e efectivo para abrazar novas tecnoloxías sen ser sufocadas por elas.

Ese é o meu plan de cambio incrible, de todos os xeitos. ¿Que é o teu?

Alec Pendleton tomou o control dunha pequena empresa de loita familiar en Akron, Ohio, a unha idade temperá. Tras tomar o mando, vendeu as divisións non rendibles e reconstruíu a fábrica, o que contribuíu a cuartar as vendas da división restante en sete anos. Estas decisións -e miles de outras que fixeron durante o seu tempo como presidente e CEO- aseguraron que o seu pequeno negocio manufacturero prosperase e fíxose rendible para a xeración futura. A culminación dunha experiencia de vida, unha sabedoría acumulada e unha visión absurda para mirar os libros permítenlle ofrecer unha perspectiva única sobre as grandes ideas para as pequenas empresas.

Low-Dollar Lou

vendedor de coche

Alec Pendleton(Cortesía do blogueiro convidado Alec Pendleton, grandes ideas para pequenas empresas, impulsado polo Grupo MPI)

Nunha parte non moi agradable da cidade onde crecín, había un lote de autos usados ​​con un sinal destacado que decía: "Low-Dollar Lou ten a mellor compra para ti". Unha rápida ollada ao seu escaso inventario e un encontro aínda máis rápido co propio Lou, co seu amplo sorriso eo seu apretón de mans con dúas mans (o mellor para quitar o meu reloxo?), levouse a dubidar que o seu slogan era certo.

Todas as enquisas de compradores que vin na lista de prioridades baixan a lista de prioridades, máis baixas que as de calidade, fiabilidade, fiabilidade, localización, conveniencia, etc. - aínda que a gran maioría da publicidade concéntrase en primeiro lugar no prezo. Unha gran área metropolitana pode ter tantos como unha ducia de comerciantes de Chevrolet, por exemplo, e de todos modos cada un ten o prezo máis baixo. As tendas de mobles, tendas de comestibles, estacións de servizo, tendas de pizzas e mesmo concesionarios de Lexus queren que o mundo sabe o baixo, o baixo, BAIXO os seus prezos.

Pero por qué? Só podo supoñer que estes comerciantes pensan que o prezo é máis importante para os clientes que o informe das enquisas. E aínda así, un comerciante Lexus realmente cre que o prezo é o principal motivador de alguén que compras por un coche de $ 60,000? Entón ela ou el pode presumir aos amigos sobre como gardar $ 500?

Eu, por unha banda, cren que as enquisas. Vin dúas estacións de servizo xuntas, unha cun prezo de $ 0.10 por galón máis alto que o outro e ambos estaban igualmente ocupados. Compuse por prezos baixos á hora de comprar coches e sempre deixei o concesionario sentindo que había algo que non sabía, que dalgún xeito, de algunha maneira, o vendedor me tirou. O peor de todo, como vendedor mesmo, ao perseguir un pedido que eu precisamente necesitaba para o meu negocio de fabricación, cortei o prezo por min mesmo - nin sequera pedíndolle. (Recibín o pedido e perdín diñeiro inmediatamente).

Hai unha advertencia que a oportunidade radica en seguir un camiño diferente do que todos os outros e que se aplica a competir co prezo. É unha estratexia desesperada e defectuosa que conduce inevitablemente a unha espiral descendente de ingresos e ganancias, xa que a fixación de prezos baixos e baixos atrae aos clientes menos desexados. En certo sentido, competir co prezo significa que o éxito defínese como o último en irse a romper. Mantéñase en constante estado de vulnerabilidade, que é un xeito desagradable para gañarse a vida.

Entón que sobre ti? Está atrapado na trampa de baixo, baixo e baixo prezo? Ou definiu a súa empresa e o seu valor de cliente en termos máis significativos (e de marxe total)? Non estou suxerindo que Low-Dollar Lou cambie o seu slogan a "High-Dollar Hal será o seu mellor pal", pero podería ter atraído a diferentes clientes e gañou unha vida mellor se fose centrado noutra cousa que non sexa o prezo .