Regras para a revolución

reloxo con cambio

(Cortesía de Guest Blogger Alex Pendleton, Grandes ideas para pequenas empresas impulsadas polo Grupo MPI)

Alec Pendleton

No meu último blog de marzo - "Tempo para unha revolución" - Describí as experiencias que tiven con organizacións que necesitan un gran cambio. Agora gustaríame mirar os principios que atopei útiles para iniciar o camiño turbulento por diante. A revolución é posible sen eles, pero corre moito máis ben cando se seguen. Focarei na fabricación, porque é onde tiven a maior parte da miña experiencia, pero os principios aplícanse en calquera situación.

En primeiro lugar, tes que ter unha visión - E con máis detalle, mellor. Cada fábrica execútase nunha variedade de sistemas: iniciar ordes, programar estacións de traballo, almacenar inventario, medir a eficiencia, asegurar a calidade e moitos máis. Algunhas delas son aplicacións limpas de teorías específicas (Just-in-Time, Theory of Constraints, etc.), mentres que outras poden ter comezara limpo, pero degenerado ao longo do tempo. Outros quedaron configurados como a compañía. Normalmente, calquera síntoma provocou a súa necesidade para a revolución - a entrega malo, problemas de calidade, problemas de inventario - é o resultado dunha avaría dun ou máis destes sistemas.

Sempre é tentador neste punto buscar unha bala de prata. Vostede le un artigo (ou un blog!), Ou vai a un seminario e ten un momento "Aha!". "¡É iso! A fabricación leana [ou o que colleu a túa fantasía] é a resposta! ¡Todo o que temos que facer é instalar iso e os nosos problemas desaparecerán! "Pero" todo o que temos que facer ... "é unha declaración perigosa. Se saltas ao cambio principal sen comprender plenamente as implicacións e as posibles consecuencias non desexadas, é probable que negocies o problema anterior para un novo.

Entón: pense niso! Vista cada paso do camiño, e como cada paso afectará todo ao seu redor. Imaxina o que pode dar mal e ten un plan para corrixir todo. Obviamente, non pode facelo perfectamente, pero o máis pensamento e planificación que fai antes de ir en directo, a mellor oportunidade que ten que un lanzamento suave.

A continuación, despexa as cubertas. PARE facendo cousas que non funcionan. Comezando na miña carreira, lutei cunha pequena empresa con tres divisións non relacionadas. O maior foi unha cefaléia perpetua, consumindo a maior parte da atención de xestión a cambio de pequenos beneficios ocasionais. A segunda división era diminuta, e tamén estaba no seu mercado, eclipsada por competidores máis grandes e máis profesionais. O terceiro estaba famento de recursos, pero tiña potencial, e era fundamental para a miña visión do que podería facer a empresa. Pero antes de que puidese traballar nesa visión, tiven que desfacerse das outras dúas divisións. Eu vender o máis grande, a un competidor aínda máis grande e máis profesional, e eu pechou o pequeno. Libérase destas distraccións, entón puiden concentrarme na miña visión. As vendas cuadriplicáronse en sete anos, e converteron unha perda crónica nun beneficio perpetuo.

Do mesmo xeito, noutra planta máis tarde na miña carreira, había unha liña de produtos periféricos que nos esforzamos por producir. A calidade e a eficiencia eran inadecuadas e investimos un enorme esforzo para tratar de solucionalo. O noso equipo de vendas sentín que o produto era importante para a nosa oferta global, entón eu organizado para simplemente mercar o material, marcado co noso selo, a partir dun rival. A rendibilidade mellorouse, pero aínda máis importante, eliminamos unha distracción, o que nos permite centrarnos no noso negocio principal.

Antes de comezar súa revolución, pregúntese dúas preguntas:

  1. Ten unha visión detallada?
  2. Aínda máis importante, ¿podes librarche de distraccións para que poidas enfocarte na visión?

Vou ter máis regras para a revolución no meu próximo blogue!

STEM realmente importa?

STEM educación infografía
Cortesía de edutopia.org

(Cortesía do blogueiro convidado Fran Stewart, Ph.D., autor de O dilema STEM: habilidades que afectan ás rexións a través do Grupo MPI)

Os enxeñeiros son os solucionadores do problema do mundo, pero crearán máis deles que corrixen o que afecta a algunhas rexións?

Os políticos deben pensar así.

A busca de estudos de ciencia, tecnoloxía, ingeniería e matemáticas (STEM) xa non é simplemente un interese persoal ou unha ambición profesional; agora tamén se considera un imperativo económico e prioridade pública para as rexións. Os cambios nos plans de estudos (e mesmo os nomes) das escolas locais, así como os gastos de educación estatal e federal, reflicten unha suposición política clara: as economías locais beneficianse cando os científicos realizan descubrimentos, os enxeñeiros resolverán problemas e os programas de expertos en informática. Os lugares que poden atraer ou desenvolver estes profesionais son vistos como potenciais gañadores na economía impulsada por tecnoloxía de hoxe.

A certeza desta sabedoría convencional impulsa incontables intervencións dirixidas ao crecemento de "canalizacións" STEM locais. Aínda así, segue sendo unha pregunta importante: ¿unha maior oferta de traballadores con degradação STEM realmente xerará beneficios económicos para rexional economías? Unha nova investigación suxire que (en gran medida) os esforzos imitativos para ampliar as filas dos traballadores de STEM poden non funcionar - porque descoidan diferenzas importantes na demanda rexional destas habilidades, así como a importancia doutros conxuntos de habilidades para a vantaxe competitiva rexional.

Por que? Porque implícito en moitas iniciativas de STEM é a crenza de que un grupo maior de traballadores educados en STEM levará ás innovacións tecnolóxicas, novos produtos e novos procesos que impulsan o crecemento do emprego eo benestar económico. Con todo, non está claro se o dominio específico técnico as habilidades crean novos produtos e mercados, ou se empresario talentos: recoñecer tendencias, contemplar oportunidades, avaliar o risco e persistir fronte aos obstáculos - son o que realmente xera crecemento. Centrándose exclusivamente en técnico Os aspectos da innovación minimizan a importancia doutras habilidades, como a resolución de problemas, o pensamento crítico, o traballo en equipo, a comunicación e a resiliência. A investigación indica que:

Non todos os traballos STEM esixe un título universitario.

STEM é máis que científicos, enxeñeiros e desenvolvedores de software. Moitos traballos técnicos e mecánicos, como os técnicos electro-mecánicos, os xerentes de produción industrial e os programadores informáticos con control numérico, requiren capacidades STEM avanzadas. Estes traballos de STEM están asociados a salarios rexionais superiores e outras medidas de benestar económico rexional.

O investimento STEM pode non traer o crecemento do emprego.

A pesar dos beneficios asociados a unha maior concentración de emprego rexional en traballos STEM, investir no talento STEM como unha estratexia de desenvolvemento económico non é necesariamente un programa de emprego. Por que? Porque as ocupacións con maiores requisitos de STEM adoitan empregar desproporcionadamente menos traballadores.

Non todos os traballos de alta remuneración requiren graos STEM ou habilidades.

As ocupacións con maiores requisitos de STEM adoitan pagar salarios máis elevados, pero así o fas ocupacións que esixen habilidades "suaves" de alto nivel (por exemplo, pensamento crítico, resolución de problemas, traballo en equipo e comunicación). As ocupacións que pagan o máis Os salarios son aqueles que requiren tanto STEM elevado e altas habilidades suaves. Estas ocupacións inclúen científicos, enxeñeiros, desenvolvedores de aplicacións de software e médicos, pero tamén xerentes de produción industrial, profesores de ciencias e determinados especialistas en operacións comerciais. Ademais, algunhas ocupacións que requiren habilidades suaves de alto nivel pero habilidades de baixo nivel STEM (xefes executivos, xestores, avogados, profesores, asesores financeiros e conselleiros de saúde mental) recompensan aos traballadores con salarios máis altos.

Os traballos STEM altamente capacitados benefician ás rexións, pero tamén o requiren altos niveis de habilidades suaves.

Unha rexión pode ver un mellor benestar económico a partir da promoción do desenvolvemento de habilidades STEM, pero as rexións tamén poden beneficiarse de enfocarse no desenvolvemento de habilidades suaves. No meu estudo, as rexións con maior concentración de traballadores en habilidades de nivel alto de habilidade suave / baixo nivel STEM tendían a gozar de salarios máis altos medianos e ingresos per capita. Isto suxire a necesidade dun maior enfoque político no desenvolvemento de habilidades suaves valiosas, que moitas veces atravesan unha gran variedade de ocupacións.

Os traballos de baixa cualificación e de baixos salarios predominan na maioría das rexións.

A política de desenvolvemento económico céntrase en gran medida no aumento da oferta de traballadores para cubrir traballos de "alta cualificación" que benefician ás economías rexionais; non se presta atención suficiente aos efectos do traballo de baixa cualificación. Máis que metade O emprego dos EE. UU. é relativamente baixo e as maiores concentracións de empregos con pouca habilidade reducen o benestar económico rexional. As rexións con maior cota de habilidade STEM de baixo nivel e emprego de baixa capacidade de baixo nivel tenden a ter salarios máis baixos, menos crecemento económico, menor produtividade e menores ingresos per capita. Estas ocupacións de habilidade relativamente baixa -que inclúen o traballo nos servizos de alimentación, polo miúdo e coidados de saúde na casa- desempeñan un papel importante nas economías rexionais e proporcionan miles de postos de traballo esenciais, pero os seus pagos e beneficios limitados presentan desafíos significativos non só para traballadores individuais, senón para comunidades tamén.

As rexións difiren na súa demanda de habilidades.

A rexión no meu estudo coa maior porcentaxe de emprego representada por enxeñeiros, científicos, desenvolvedores de software e ocupacións STEM similares tiña cinco veces máis emprego de STEM que a rexión coa menor porcentaxe destas ocupacións. Algunhas rexións teñen case un 60 por cento do seu emprego en ocupacións que necesitan un título de bacharelato, mentres que outras rexións teñen un 60 por cento ou máis do seu emprego en ocupacións con pouca habilidade. A variación ampla das concentracións de habilidades e do logro educativo reflicten as diferenzas nas mesturas e as herdanzas industriais rexionais. A pesar do obxectivo en gran parte universal de aumentar a oferta de traballadores de alta cualificación, estas diferenzas seguen a dar forma a demanda de talento e o benestar das rexións de maneira diferente.

É posible que as políticas imitativas non teñan que pagar.

As iniciativas baseadas no lugar que teñen como obxectivo aumentar o abastecemento dos traballadores de STEM para estimular o desenvolvemento económico corren o risco de que as inversións de capital humano (ou traballadores cualificados) de nova creación non permanezan locais. Os mozos traballadores ben educados adoitan ser altamente móbiles, o que significa que moitas veces levan as súas competencias en demanda noutro lugar sen recompensar postos de traballo, accesos emocionais ou servizos de área para mantelos. Noutras palabras, as rexións poden desenvolver talentos que finalmente benefician outro rexións. É importante recordar que, aínda que o risco de investir no capital humano é arriscado, pode ser aínda máis arriscado investir en habilidades que non se axusten ás necesidades de talento da mestura industrial da rexión.

O desafío para os formuladores de políticas e os desenvolvedores de desenvolvemento económico a nivel local e estatal é como crear programas e estratexias que apoien as necesidades de talento específicas das súas economías rexionais, construíndo os activos industriais existentes mentres identifican novas oportunidades de crecemento. As oportunidades para os traballadores e as rexións co dereito A mestura de talento e sorte son extraordinarios; a velocidade coa que a tecnoloxía está reinventando os ambientes de traballo e as demandas de talento é igual de sorprendente. Pero as mesmas tecnoloxías que están alterando o lugar de traballo tamén poden facilitar unha mellor comprensión das demandas de emprego e as concentracións de habilidades, o que permite rutas máis baratas, máis rápidas, máis accesibles e mellor orientadas ao desenvolvemento das habilidades e coñecementos necesarios. As rexións teñen que facer un balance dos seus propios activos e investir sabios, e non só imitar os esforzos dos outros.

Tempo para unha revolución

reloxo con cambio

(Cortesía de Guest Blogger Alex Pendleton, Grandes ideas para pequenas empresas impulsadas polo Grupo MPI)

Como vai a súa Iniciativa de Cambio? Estás divertido aínda?

Supoño que respondiches: "Non!"

Por que? Porque traer un cambio importante a calquera organización é unha tarefa difícil. As persoas entremezcladas e as ideas e hábitos favorecen o status quo, e mesmo cando o status quo xa non funciona, a resposta da organización adoita darlle máis tempo ao problema. "Isto tamén pasará", todos din. "Tivemos tempos duros antes, e iso non é diferente. O que funcionou entón funcionará agora. "

Pero ás veces é diferente. Ás veces, a organización ten envellecido silencioso mentres o mundo ao seu redor cambiou ata o punto de que o que funcionou antes non funcionará agora. Ás veces, o que se necesita é unha revolución.

Por algún tempo, estiven involucrado con dúas organizacións: unha empresa de fabricación e sen ánimo de lucro, ambas as dúas enfrontáronse a este dilema e me fascina o que teñen estas comunidades moi diferentes

A empresa de fabricación estaba vivindo no pasado. Tivo unha posición dominante nun nicho de mercado, pero ese mercado diminuíu lentamente por décadas, ata o punto de que a fábrica de 70 non estaba subutilizada e a sobrecarga fixa estaba a ser transportada por unha base de negocio máis pequena e pequena. A forza de traballo envellecemento era resistente ao cambio (houbo un sinal na oficina do capataz "Cando os porcos volaban", evidencia do seu desdén por novas ideas), e o rexeitamento dos modernos métodos de fabricación fíxolle imposible atopar clientes para novos traballos. Os cambios necesarios requiriron diversas certificacións, pero iso foi considerado como unha tontería, unha perda de tempo e diñeiro. Unha actitude de "sempre o fixemos deste xeito" impúxose. Unha vez, eles limparon o lugar para unha visita ao cliente, e estaban orgullosos do resultado. "O lugar está moi ben", dixéronse a si mesmos, pero non o fixeron. Parecía RELATIVAMENTE bo, mellor do que tiña nos anos, pero claro o cliente o viu no contexto dun mundo máis amplo e para el parecía absolutamente horrible.

A organización sen ánimo de lucro tamén estaba ben establecida e estivo no mesmo lugar durante a maior parte da súa vida. Décadas antes, fixeran un gran investimento para mellorar as súas instalacións, pero por agora era obsoleto, ea cidade creceu disto, deixándoa illada. Non obstante, os membros da xunta directiva tiveron boas lembranzas da grandeza pasada e determináronse que a caída de interese e apoio financeiro só era temporal. Non foi. Antes de tempo, enfrontáronse a unha crise existencial.

As solucións a estes dous problemas foron similares. En ambos casos, incorporouse un novo liderado e os cambios foron basicamente forzados ás organizacións.

Na empresa fabril, a fábrica foi substancialmente revisada e modernizada, obtivéronse certificacións de calidade e se abriron novos mercados. Moita xente saíu (na súa maior parte por xubilación), durante uns anos, a media de mandato descendeu de 35 aos oito anos) e os que quedaron recibiron un amplo adestramento.

Na organización sen ánimo de lucro, un novo líder foi levado. Tiña unha personalidade abrasiva e parecía inflexible en ofender a todos os seguidores existentes, comezando cos maiores donantes. Pero no momento da chegada da crise, conseguira persuadir á maioría da xunta que era necesario un cambio importante. En última análise, venderon o seu edificio, colaboraron con outras organizacións, levantaron millóns de dólares e mudáronse ao próspero centro da cidade.

Mirando cara atrás a estas dúas sagas, é sorprendente o xeito no que parece diferente a imaxe do que facía cando estabamos vivindo en crise diaria. En ambos os casos, as cuestións que consumen tratan as persoas, nun caso, intentando conseguir que os empregados establezan o cambio; no outro, tentando temperar o estilo de xestión incómodo do novo líder.

Na empresa fabril, o cambio foi xeracional. Un líder novo e novo tiña a visión e as habilidades necesarias para avanzar á compañía, pero os membros do equipo executivo, mesmo novos contratos, loitaron por realizar. As operacións pasaron por cinco líderes en tantos anos antes de atopar a persoa ben e o departamento de vendas pasou por dous. Mirando cara atrás ás reunións do consello nestes anos de transición, é sorprendente o esforzo que se intentou rescatar á persoa equivocada no traballo e á rapidez coa que melloraron as cousas cando finalmente chegou a persoa correcta. Hai unha importante lección alí sobre insistir en alta calidade nas persoas e non conformarse con nada menos. Peter Schutz, un ex líder de Porsche, sempre aconsellou á xente a contratar lentamente e disparar rapidamente. Ese é un bo consello, aínda que máis fácil dicir que facer. Unha vez que encheu unha posición crítica, é difícil crer que facer unha copia de seguranza e comezar de novo será máis doado que intentar arranxar o que ten, pero en retrospectiva adoita ser unha boa idea.

Na organización sen ánimo de lucro, a resolución era máis sinxela, aínda que non menos dolorosa. Finalmente decatámosnos / decatámonos de que obtivemos do noso exasperante líder todo o que poderiamos - a súa revolución xa estaba en movemento - e todo o que deixara de ofrecer era a súa difícil personalidade. Era hora de acabar co conflito constante e avanzar. O novo executivo é un líder extraordinario e ten o apoio entusiasta de todo o persoal e consello. Aínda hai problemas, por suposto: as organizacións sen ánimo de lucro sempre enfrontan desafíos, pero a substitución do conflito coa colaboración resultou nun excelente lugar para facer un gran traballo e unha innovación emocionante.

En ambos os casos, pregúntome si o presente rosado fose posible sen o pasado turbulento. A revolución é moitas veces necesaria e case sempre difícil e desagradable; pero creo que é importante recoñecer que a dificultade eo desagrado non teñen que ser novas realidades a longo prazo, senón que poden ser fases de crecemento a curto prazo. Entón, se a súa situación necesita unha revolución, e máis cedo ou máis tarde probablemente, entenderá que é probable que sexa difícil e desagradable e que é posible que a dereito O equipo para comezar unha revolución pode non ser o dereito equipo para rematar. Non obstante, o que é certo é que unha vez que a súa revolución tivo éxito, terá unha gran mellora sobre o status quo.

Polo menos ata a próxima revolución.

Actuar e auditar

pintura acuarela de vida morta

George Taninecz MPI Group(Cortesía do blogueiro convidado George Taninecz, vicepresidenta de investigación, Grupo MPI)

¿Algún plan de cambio en 2018 fixo?

Incluso a principios do ano, moitos destes obxectivos e resolucións xa foron abandonados. Ou, polo menos, están en grave risco de ser descartados. Estes fallos adoitan non ser debido á falta de desexo. A maioría das persoas que fan resolucións faino con certeza, intentando de algunha maneira mellorar as súas vidas, carreiras, personalidades ou comunidades.

E aínda por que é tan difícil manter coas nosas resolucións?

Unha razón é que moitas veces nos embarcamos sen orientación resolucións. Falta os mecanismos para medir e controlar o noso progreso cara ao noso obxectivo final. Esforzámonos por unha maratón sen correr unha milla. Incluso a resolución máis ambiciosa ten posibilidades de loita se está acompañada dun sistema que o descompón en accións e resultados incrementais.

Para acadar un resultado de fin de ano (xeralmente algún tipo de a atraso medida medida ao final do ano), necesitamos metrónomos intermediarios para manternos camiñando cara ao final buscado (conducir medidas). Se buscamos perder peso, a nosa frecuencia semanal de exercicio e inxestión diaria de calorías probabelmente preverán o resultado do mes de 12 moito antes de que o ano se roogue.

Por exemplo, atravei acuarelas durante décadas e teño un caixón de pinturas inacabadas e pouco atractivas para demostralo. Cando lle dixen ao meu amigo Jack, un pintor distinguido, sobre a miña incapacidade de terminar un traballo, o asunto de feito dixo que necesito practicar o acabado. Así que, cunha resolución para mellorar como acuarelista, o meu plan é terminar unha pintura dúas veces ao mes. Con cada pintura terminada, debería achegarse a chegar á miña resolución.

Algunhas melloras e algunhas resolucións só poden requirir un enfoque "só facelo". Non necesitas un mapa de estado futuro para apagar o incendio, pero a maioría esixe esforzo a tempo e longo prazo. Aquí, podemos tomar unha táboa de profesionais delgados.

Ao perseguir obxectivos estratéxicos, as organizacións delgadas establecen un seguimento rutineiro nas súas operacións para comprender as actuacións de liderado nunha base horaria, diaria, semanal, mensual e trimestral. Cunha fervenza programada regularmente de reunións para arriba e abaixo da organización, os equipos comparten e revisan esta información, toman accións correctivas se é necesario e aumentan os problemas fóra do seu control ata o seguinte nivel de reunións. É un xiro sen fin de moitos ciclos PDCA conectados (plan / do / check / adjust) que se mantén aoineado nos obxectivos finais. Estas empresas poden non sempre alcanzar os seus obxectivos anuais, pero raramente son sorprendidos cando non o fan. Tamén podemos revisar regularmente o progreso, ademais de involucrar a outros para axudarnos a acadar os nosos obxectivos.

Tampouco podemos subestimar a necesidade de facer algo realmente: simplemente seguir o noso camiño cara ao progreso non o cortará. Para acadar un obxectivo ou de algunha maneira cambiar os nosos comportamentos, tamén temos que actuar. Este ciclo necesario de accións, auditorías e resultados recordouume unha homilía que escoitei fai décadas: un parroquial reza semanalmente a Deus para gañar a lotería. Despois de anos de desilusión e sen vitoria, asasina e pregunta por que Deus rexeitaría. A voz vén: "Debes mercar un boleto de lotería".

Se regularmente compramos un boleto, é dicir, faga o traballo para cambiar - e temos os medios para verificar os resultados periódicamente, polo menos temos a oportunidade de gañar coas nosas resolucións.

Moita cousa pode cambiar nos anos 10

tecnoloxía cambiante e como facemos negocios

(Cortesía de blogueiro convidado Alec Pendleton, grandes ideas para pequenas empresas, impulsado polo Grupo MPI)

O iPhone foi introducido fai 10 anos, en 2007-ou MMVII, como os romanos dixeron. Na celebración dese aniversario, Apple acaba de presentar o seu último modelo, X-ou 10, como o escribiríamos. Mentres reflexionaba sobre este fito, deime conta de que 10 anos atrás, non tiña idea de que o iPhone estaba por vir, e unha vez que fixen, nin sequera comezou a entender as súas implicacións. E non só o iPhone - senón os centos de outros cambios que transformaron tanto o xeito no que operamos os nosos negocios como a nosa forma de vivir.

En 2007, Amazon estaba na maior parte do negocio do libro e acaba de presentar o Kindle. Twitter estaba na súa infancia. Airbnb non existía. Tesla fixo un pequeno coche deportivo peculiar. Facebook tiña preto de páxinas empresariais de 100,000. Os xornais eran rendibles (ben, como). Eu tiña unha cámara! Se eu quixese depositar un cheque, tíñase que coller ou envialo ao banco; para pagar unha factura, tiven que escribir un cheque. Comprar un coche usado era un negocio arriscado.

Dez anos despois: as compras recentes de Amazon pola miña familia inclúen seda dental, material de oficina, libros de texto, un sistema de seguridade e unha hamaca. Temos un presidente que chegou onde está por Twitter. Millóns de persoas pagan para durmir nas salas de estraños todas as noites. Tesla non pode construír os seus elegantes sedán eléctricos con bastante rapidez. Facebook agora ten máis de 65 millóns de páxinas comerciais, e a publicidade en Internet tomou (case) todos os beneficios fóra do negocio do xornal. A miña cámara agora está no meu teléfono e podo depositar unha verificación tomando unha foto dela; Non escribín un cheque papel en meses. Mesmo no mercado dos agricultores ao aire libre do noso barrio, podo mercar alimentos cunha tarxeta de crédito, que o granjero Amish escanea cun pequeno dispositivo no seu teléfono. E hai uns meses, case compras un coche usado ata que a miña filla descubriu -no seu teléfono- que fora un accidente un par de anos antes.

Isto é todo de cousas sorprendentes. El e moito máis nos fixeron máis felices e máis produtivos, permitíndonos escapar dunha morea de desgusto. É marabilloso! Pero se vostede é un revendedor, ou no negocio do xornal, ou en moitos outros campos afectados por estas tecnoloxías, tamén houbo un inconveniente importante. O cambio masivo significa unha interrupción masiva, empeorou, porque era imprevisto pola maioría dos que foron danados por ela. Os comerciantes e os xornais, por exemplo, quedaron sorprendidos e perderon miles de empregos. Parece pouco probable que os xornalistas e os xestores de tendas estean a piques de cumprir ao alugar as súas salas de hóspedes.

Entón temos que preguntar: que hai dos próximos anos 10? Que novas tecnoloxías tolo e inimagináveis ​​afectarán o teu negocio ou a túa vida? Máis importante aínda, que podes facer respecto diso?

Teño unha empresa de fabricación. Se 10 anos a partir de agora todos teñen unha impresora 3-D, ¿podo simplemente transmitir un ficheiro electrónico ao meu cliente, o que lle permite imprimir o meu produto por si mesmo?

As posibilidades son infinitas.

Entón como nos preparamos? Non estou convencido de que converterse nun primeiro adoptador é a resposta. Todas estas historias de éxito sorprendentes descansan nun número moito maior de fallos. No seu canto, creo que o mellor curso será centrarse en aproveitar plenamente as novas tecnoloxías despois están razoabelmente ben establecidos. As oportunidades do progreso da década pasada aínda están lonxe de ser totalmente explotadas; por exemplo, hai moitas formas de implementar tecnoloxías de Apple ou Amazon ou Google, ou incluso os nosos teléfonos, para mellorar os nosos negocios e as vidas que a maioría de nós aínda non usamos.

Non creo que adiviñar o que vén a continuación é unha boa estratexia porque incentiva a tentar facer os seus investimentos e poucos somos intelixentes ou teñen a sorte de facelo correctamente. Comece cedo e a miúdo estás distraído, desanimado ou simplemente mal. Chegas tarde e perdes a oportunidade de aproveitar oportunidades ou evitar ameazas. Quizais o mellor enfoque sexa esperanzador esperando, con probas de investimento de tempo e efectivo para abrazar novas tecnoloxías sen ser sufocadas por elas.

Ese é o meu plan de cambio incrible, de todos os xeitos. ¿Que é o teu?

Alec Pendleton tomou o control dunha pequena empresa de loita familiar en Akron, Ohio, a unha idade temperá. Tras tomar o mando, vendeu as divisións non rendibles e reconstruíu a fábrica, o que contribuíu a cuartar as vendas da división restante en sete anos. Estas decisións -e miles de outras que fixeron durante o seu tempo como presidente e CEO- aseguraron que o seu pequeno negocio manufacturero prosperase e fíxose rendible para a xeración futura. A culminación dunha experiencia de vida, unha sabedoría acumulada e unha visión absurda para mirar os libros permítenlle ofrecer unha perspectiva única sobre as grandes ideas para as pequenas empresas.

Low-Dollar Lou

vendedor de coche

Alec Pendleton(Cortesía do blogueiro convidado Alec Pendleton, grandes ideas para pequenas empresas, impulsado polo Grupo MPI)

Nunha parte non moi agradable da cidade onde crecín, había un lote de autos usados ​​con un sinal destacado que decía: "Low-Dollar Lou ten a mellor compra para ti". Unha rápida ollada ao seu escaso inventario e un encontro aínda máis rápido co propio Lou, co seu amplo sorriso eo seu apretón de mans con dúas mans (o mellor para quitar o meu reloxo?), levouse a dubidar que o seu slogan era certo.

Todas as enquisas de compradores que vin na lista de prioridades baixan a lista de prioridades, máis baixas que as de calidade, fiabilidade, fiabilidade, localización, conveniencia, etc. - aínda que a gran maioría da publicidade concéntrase en primeiro lugar no prezo. Unha gran área metropolitana pode ter tantos como unha ducia de comerciantes de Chevrolet, por exemplo, e de todos modos cada un ten o prezo máis baixo. As tendas de mobles, tendas de comestibles, estacións de servizo, tendas de pizzas e mesmo concesionarios de Lexus queren que o mundo sabe o baixo, o baixo, BAIXO os seus prezos.

Pero por qué? Só podo supoñer que estes comerciantes pensan que o prezo é máis importante para os clientes que o informe das enquisas. E aínda así, un comerciante Lexus realmente cre que o prezo é o principal motivador de alguén que compras por un coche de $ 60,000? Entón ela ou el pode presumir aos amigos sobre como gardar $ 500?

Eu, por unha banda, cren que as enquisas. Vin dúas estacións de servizo xuntas, unha cun prezo de $ 0.10 por galón máis alto que o outro e ambos estaban igualmente ocupados. Compuse por prezos baixos á hora de comprar coches e sempre deixei o concesionario sentindo que había algo que non sabía, que dalgún xeito, de algunha maneira, o vendedor me tirou. O peor de todo, como vendedor mesmo, ao perseguir un pedido que eu precisamente necesitaba para o meu negocio de fabricación, cortei o prezo por min mesmo - nin sequera pedíndolle. (Recibín o pedido e perdín diñeiro inmediatamente).

Hai unha advertencia que a oportunidade radica en seguir un camiño diferente do que todos os outros e que se aplica a competir co prezo. É unha estratexia desesperada e defectuosa que conduce inevitablemente a unha espiral descendente de ingresos e ganancias, xa que a fixación de prezos baixos e baixos atrae aos clientes menos desexados. En certo sentido, competir co prezo significa que o éxito defínese como o último en irse a romper. Mantéñase en constante estado de vulnerabilidade, que é un xeito desagradable para gañarse a vida.

Entón que sobre ti? Está atrapado na trampa de baixo, baixo e baixo prezo? Ou definiu a súa empresa e o seu valor de cliente en termos máis significativos (e de marxe total)? Non estou suxerindo que Low-Dollar Lou cambie o seu slogan a "High-Dollar Hal será o seu mellor pal", pero podería ter atraído a diferentes clientes e gañou unha vida mellor se fose centrado noutra cousa que non sexa o prezo .

Poka-Yoke It: como os dispositivos de proba de erros poden evitar o erro humano

xastre

George Taninecz MPI Group(Cortesía do blogueiro convidado George Taninecz, vicepresidenta de investigación, Grupo MPI)

Ao mercar un par de traxes de vestimenta recentemente, quedei sorprendido de ver ao xestor de departamento usando un dispositivo de proba de erros para marcar a lonxitude do pantalón para adaptarse. Colocou unha ferramenta en forma de Y sobre o chan e contra a parte traseira da miña pantalón.

Na parte superior do dispositivo, marcou unha liña sobre os pantalóns, que estableceu a distancia ao chan. Con base nesa liña e a cantidade de descanso que quería nos pantalóns, o sastre sabería onde dobrar. Poka-yugo para pantalóns.

Shigeo Shingo chegou ao termo "poka-yoke" ("proba de erro" ou "prevención de erros inadvertidos" en xaponés) no 1960 cando deseñou os procesos de produción de Toyota que non permitirían que se producise un erro humano: "A poka-yoke O dispositivo é unha mellora en forma de chaveiro ou dispositivo que axuda a alcanzar un produto aceptable por cento por 100 evitando a aparición de defectos. "[1]

Vin por primeira vez e usei un dispositivo poka-yoke fai máis de catro décadas. Cada poucos anos, o meu pai, que era siderúrxico, obtivo 13 semanas de vacacións. A miúdo tomou este bloque durante o verán para afrontar un proxecto familiar. En 1973, o traballo consistía en aplicar revestimento de aluminio á nosa casa. A súa tripulación era min, meu irmán e unha das miñas irmás (a miña outra irmá, que era un adulto, perdeu a diversión).

Meu pai fixou o filo inferior de revestimento no lugar empregando un nivel e outros medios, tomando o seu tempo para facelo ben. Logo, coa fila de fondo adxuntada, cada un de nós agarraría o noso dispositivo poka-yoke, que era unha peza de madeira, en forma de L. A perna curta e horizontal correspondía ao ancho da parte inferior do revestimento e á parte superior a lonxitude vertical estableceu a distancia vertical para a próxima parte do tabique. Levariamos os nosos dispositivos contra o tabique adxunto e cara arriba, descansa o seguinte anaco de revestimento sobre a madeira, e o meu pai clavaría a peza perfectamente colocada no lugar.

Incluso coa intelixente ferramenta de proba de erro, aínda tardou un tempo moi longo para un adulto e tres adolescentes a carón dunha casa. Afortunadamente, tamén foi o verán das audiencias Watergate. Cando comezaron as emisións de rede, o meu pai chamaría que non o vise. Aínda asocio o chanzo meridional do senador Sam Ervin, que encabezou a Comisión do Senado Watergate, con relaxación moi necesaria.

Desde ese verán do tabernáculo, vin moitos poka-yokes:

  • Nas fábricas, onde os dispositivos impiden que os empregados chegan a máquinas e se prexudican ou deixen que os traballadores seleccionen a parte incorrecta ou que se adxunten a unha parte do lugar ou maneira incorrecta.
  • Nos edificios, onde as portas do ascensor non se pechan se alguén está entre as portas, non se abrirá se o ascensor está en movemento ou o ascensor non se moverá se o peso das persoas dentro do ascensor excede un límite seguro.
  • Na miña casa, onde a lavadora non funcionará a menos que a porta estea pechada, a cortadora non cortará a menos que a barra de seguridade estea encaixada, ea porta do garaxe non baixará se un sensor indica que un obxecto está en camiño.

Gustaríame que os métodos de proba de erros se poidan usar para outros problemas, máis grandes e poñer fin aos resultados catastróficos. Imaxina se podería aplicar un pokacoidado para evitar o sufrimento e a morte de persoas simplemente porque non poden pagar a asistencia sanitaria. Ou para deter un mal asasino de almacenar armas automáticas e matar a decenas de civís desarmados.

Quizais poidamos. Por suposto, como e onde aplicar os poka-yokes requiriría un discurso aberto, honesto e civil. A resolución de problemas reais require nada menos. Estamos dispostos a probar?

[1] Shigeo Shingo, traducido por Andrew P. Dillon, Un estudo sobre o sistema de produción de Toyota, Productivity Press, Nova York, 1989.

Honda polos números

Campeonato mundial de Honda Superbike

(Cortesía do blogueiro de convidados Ned Hill, economista e profesor de administración pública e planificación urbana e rexional no John Glenn College of Public Universidade de Ohio Ned HillAsuntos, impulsados ​​polo Grupo MPI)

Honda sempre foi coñecida polo seu estilo de xestión preciso; de feito, podería dicir que literalmente fan todo por números: The 3 Joys, as 3 Crenzas Fundamentais, as 5 Políticas de Xestión, e os 5 Components of Racing Spirit, por citar só algúns. Vexamos como a obsesión de Honda coas métricas reflíctese nunha declaración de misión efectiva e como é o resultado o rendemento superior.

O nome oficial de Honda é Honda Motor Car Company, que honra as súas raíces e grupo de produtos máis grande. Pero ese moniker realmente non describe a empresa; Honda é unha organización global de fabricación que produce e vende moito máis que automóbiles:

  • As motocicletas e scooters da compañía son competitivas a nivel mundial, con máis de 500 millóns vendidos dende 1948.
  • Honda Jet en Carolina do Norte entregou o seu primeiro avión a finais de 2015 usando un motor desenvolvido con GE Aviation.
  • O grupo de equipos de enerxía produce motores de propósito xeral, xeradores, motores de barcos, cortadores de herba e equipos de xardín. Esta división tamén se está movendo á cociña doméstica de coxeración de gas natural, ea empresa no seu conxunto é líder en celas de combustible.
  • Honda tamén está desenvolvendo unha presenza na robótica industrial e de mobilidade.

En total, vale a pena preguntar, xa que consideramos a misión e os valores: ¿hai algo que une esta empresa en conxunto ou é só outro conglomerado industrial vinculado por financiamento compartido? Máis filosóficamente: como Honda identifica propostas de valor para os clientes e propietarios na súa ampla plataforma de produtos? Cal é o tecido conxuntivo corporativo da empresa e fonte de vantaxe competitiva?

Sugiro que dúas competencias únense a Honda:

  • A primeira competencia é técnica e orientada ao produto: común a todos os produtos e divisións de Honda son motores e sistemas de propulsión. Estes están presentes en cada unha das súas liñas de produtos e serven como fontes técnicas de vantaxe competitiva.
  • A segunda competencia e fonte de vantaxe competitiva é a cultura da empresa.

As sete probas de relevancia e eficacia da misión

Para calquera empresa, sete declaracións fornecen guiderails ás súas operacións actuais e un camiño cara ao seu futuro:

  1. Declaración de propósito que explica por que existe unha empresa.
  2. Declaración da vantaxe competitiva da compañía e das competencias básicas.
  3. Proposta de valor para os clientes.
  4. Proposta de valor para os propietarios.
  5. Declaración de visión que enmarca a dirección futura da compañía.
  6. A declaración de valores e ética que define a cultura da empresa, describe a organización como un lugar onde traballar e se dirixe aos empregados.
  7. Proposta de estratexia, baseada nas proposicións de valor, que une a visión do futuro con fontes de vantaxe competitiva e os valores do lugar de traballo.

Vou clasificar cada compoñente das declaracións de configuración de Honda cun ranking de 1 (baixo) a 5 (alto) das coberturas brancas da compañía (todos os asociados usan-los, por anti-utilitarios (mostra de lixo fácilmente, facendo fincapé nun ambiente de traballo limpo ) e igualitario (todo o mundo parece igual) propósitos).

Pasemos por eles paso a paso.

Test One: A declaración de propósito

A declaración de propósito debe explicar o motivo polo cal existe unha empresa. Para atopar a declaración de propósitos de Honda, debemos sacar de tres dos seus documentos culturais.

Primeiro de todo, a fundación da cultura de Honda é a súa declaración de filosofía:

"Impulsado polos seus soños e reflectindo os seus valores, Honda continuará facendo retos para compartir alegrías e emocións cos clientes e comunidades de todo o mundo para esforzarse por converterse nunha sociedade da empresa que quere existir".

A filosofía xeral de Honda recoñece que a súa supervivencia depende de clientes que valoran os seus produtos e comunidades que valoran a súa localización e empregos asociados. A filosofía non é táctica, non foi desenvolvida polo marketing e é intemporal. Polo tanto, é parcialmente unha declaración de propósito.

A declaración de misión da compañía é global, reflectindo as realidades da pegada da compañía e céntrase en ofrecerlle valor aos seus clientes:

"Mantendo un punto de vista global, estamos dedicados a ofrecer produtos de alta calidade, aínda a un prezo razoable para a satisfacción do cliente en todo o mundo".

APPLAUSE! Esta declaración de misión é unha proposta de valor para os clientes.

Por último, as tres alegrías implementan as mensaxes afastadas da filosofía e misión de Honda. As tres alegrías de compra, venda e creación son as normas corporativas; Todos son parte da proposta de valor da compañía para os seus clientes.

  1. A alegría de compra é "alcanzada a través da subministración de produtos e servizos que superan as necesidades e expectativas de cada cliente".
  2. A alegría de vender é a recompensa por vender e prestar servizos e desenvolver "relacións con un cliente baseado na confianza mutua". Na visión de Honda, véndense os empregados, distribuidores e distribuidores da compañía xunto cos seus clientes compartidos.
  3. A alegría de crear prodúcese cando os asociados e provedores de Honda participan no deseño, desenvolvemento, enxeñería e fabricación de produtos Honda que "superan as expectativas [do cliente]". Entón "experimentamos orgullo nun traballo ben feito".

APLICAR de novo! As tres alegrías proporcionan un conxunto de normas que implementan a declaración de misións de Honda e recoñecen que o futuro da corporación está enraizado nas prácticas comerciais. Ningún traballo social ou marketing frustrado estiveron implicados na creación da misión.

A filosofía de Honda, combinada coa súa declaración de misión e operativa polas Tres alegrías, satisfai a primeira e terceira das sete declaracións de propósito e proposicións de valor. Dálles catro pares de monederos brancos Honda para o meu primeiro criterio a efectos da empresa.

Proba de dous: A declaración de vantaxe competitiva

O meu segundo criterio é unha declaración de vantaxe competitiva, e non podes atopar unha declaración explícita. Quizais facendo esa afirmación é demasiado atrevido e orgulloso para a compañía. En cambio, a fonte da empresa de vantaxe competitiva é evidente nas súas liñas de produtos e na dependencia da investigación aplicada. A vantaxe competitiva de Honda descansa nos seus coñecementos de investigación nos sistemas de motores e propulsión e no desenvolvemento de produtos ao redor da súa investigación.

Un exemplo provén dunha das liñas de produtos máis recentes da compañía, Honda Aircraft Company. Esta unidade de negocio é o resultado dun esforzo de 30 por ano para crear un chorro de pasaxeiros lixeiro disruptivo e demostra a conexión entre a filosofía orientadora da compañía eo seu desenvolvemento de produtos. Michimasa Fujino, un enxeñeiro que formou parte do equipo de investigación orixinal a mediados de 1980s, agora é o presidente e CEO da unidade de negocio. El axudou o investimento a sobrevivir aos contratiempos técnicos e económicos vinculando o proxecto aos esforzos da compañía para reavivar a innovación, ou soñar. A división existe debido á iniciativa e habilidade de Fujino, e sobrevive por mor do apoio estratéxico da compañía, especialmente a través da Gran Recesión eo colapso do mercado de avións privados. "A empresa debe ter lonxevidade", di o seu mandato estratéxico. "Observamos 20 anos ou ata 50 anos de crecemento de Honda a longo prazo. Para ter ese tipo de lonxevidad, temos que investir [en] o noso futuro ".

Honda gana cinco coberturas para cumprir o segundo criterio a través das súas accións e investimentos, non a través das súas palabras.

Proba Tres: a proposta de valor para os clientes

Acompaña a declaración de misión coas Tres alegrías e faise unha clara proposta de valor para os clientes: Proporcionar produtos e servizos que superen as necesidades e expectativas de cada cliente a prezos razoables que xeran satisfacción do cliente en todo o mundo.

Cinco cobertores brancos sobre a capacidade de Honda de presentar unha proposta de valor para os seus clientes, que é a terceira proba.

Cuarta proba: a proposta de valor para os propietarios

Non hai ningunha declaración explícita sobre a proposta de valor que Honda ofrece aos seus propietarios. Isto déixase ás súas comunicacións directas cos accionistas. Non obstante, a adxudicación de coveralls ven máis tarde porque Honda insinúa esa proposta de valor nas súas declaracións.

Cal é a visión da empresa para o seu futuro? Non se trata dunha lista específica de produtos, tecnoloxías ou investimentos. En vez diso, é orientación eterna para a xestión e os investimentos nas súas cinco Políticas de xestión, que son unha mestura de declaracións de valores orientais e occidentais:

  1. Proceder sempre con ambición e xuventude.
  2. Respecta a teoría do son, desenvolve ideas novas e fai o uso máis efectivo do tempo.
  3. Goza de traballo e fomenta as comunicacións abertas.
  4. Esforza constantemente por un fluxo de traballo harmonioso.
  5. Sexa consciente do valor da investigación e do esforzo.

As políticas de xestión son unha mestura de orientación sobre como realizar o traballo de hoxe apoiando comunicacións abertas e promovendo un fluxo de traballo harmonioso e de prestar atención ao traballo de mañá. O traballo de mañá debe ser abordado con "ambición e xuventude" e baseado na investigación, desenvolvemento e toma de risco: "Respectar a teoría do son, desenvolver novas ideas" e "Estar atento ao valor da investigación e do esforzo". A énfase na mañá O traballo está reforzado pola alegría de crear.

Mentres a linguaxe das Políticas de xestión non é familiar para un norteamericano, o seu intento é perfecto. Aborda a realización do traballo de hoxe no terceiro e cuarto preceptos: fomentar un lugar de traballo harmonioso baseado en comunicacións abertas. Isto forma parte dunha promesa de valores e ética para os empregados de Honda.

As outras políticas de xestión son o traballo de mañá: sexa ambicioso e desenvolva novas ideas que se basan na investigación e na toma de riscos. Honda espera ser unha empresa de innovación. Outorgue tres coveralls sobre o cuarto criterio de facer unha proposta de valor á propiedade porque Honda só sinala que é unha empresa construída a longo prazo; non se centra únicamente no regreso do próximo trimestre.

Proba Cinco: A Declaración de Visión

A quinta proba é explícitamente sobre a orientación futura dunha empresa. No caso de Honda, a fundación provén de tres das Políticas de xestión e as tácticas proveñen dun conxunto de principios moi relacionados co fundador da compañía, o señor Soichiro Honda, chamado The Racing Spirit.

O Racing Spirit está directamente relacionado coa primeira experiencia de Mr. Honda nas carreiras de motos. El observou que a paixón é parte de cada equipo de carreiras competitivas, e el quería que a mesma paixón sexa no corazón da súa compañía. Hai cinco compoñentes para o Racing Spirit:

  1. Busca o reto: buscar competición mellora o rendemento dos individuos e da compañía.
  2. Estea listo a tempo: Todas as carreiras teñen unha hora de inicio: estar preparado antes de que o arma se apague.
  3. Traballo en equipo: as carreiras son gañadas por equipos, non só o condutor. Honda define isto como unión: o condutor, o persoal ea máquina son de vital importancia.
  4. Resposta rápida: estar preparado para resolver problemas imprevisibles en todo momento.
  5. O ganador leva todo: o único obxectivo é gañar.

A futura orientación da compañía comeza coa busca do desafío do Racing Spirit, seguido polas Políticas de xestión da ambición, respectando a teoría de son e novas ideas, xunto co respecto á investigación. Todo isto é alimentado polos soños que se mencionan na filosofía xeral da compañía. Cinco monos para o quinto criterio.

Proba Seis: A Declaración de Valores e Ética

A sexta proba céntrase nos valores do traballo e na ética empresarial. As Crenzas Fundamentais de Honda engádense ás Políticas de xestión da compañía que se relacionan coa súa forza de traballo. As Crenzas son unha trindade de declaracións sobre as relacións da compañía cos seus empregados. Honda afirma que estas tres normas suman o respecto aos individuos:

  • Iníciase a iniciativa para actuar, xunto coa responsabilidade dos resultados destas accións.
  • A igualdade defínese como recoñecemento e respecto das diferenzas individuais e os dereitos á oportunidade.
  • A confianza está baseada en accións: "axudar a que outros sexan deficientes, aceptar axuda onde somos deficientes, compartir o noso coñecemento e facer un sincero esforzo para cumprir as nosas responsabilidades".

Honda valora a iniciativa, a ambición, a igualdade ea confianza nun lugar de traballo armonioso construído en torno a comunicacións abertas. Cinco notas premiadas para cumprir o sexto criterio sobre valores e ética.

Test Seven: The Strategy Proposition

A pedra angular da cultura corporativa de Honda é un compromiso de mellora continua e operacións magras. Con todo, isto non se reflicte directamente nas afirmacións filosóficas da compañía. A Política de Xestión apoia un "fluxo de traballo harmonioso", facendo un uso efectivo do tempo, xunto cunha crenza fundamental en cada asociado asumindo a responsabilidade das súas accións. Todos estes son elementos de produción magra.

¿Como funciona Honda na construción dunha proposta de estratexia útil que está apoiada por un forte conxunto de valores de xestión? A filosofía de Honda, as tres alegrías, as crenzas fundamentais e The Racing Spirit son principios orientadores que están intimamente asociados co señor Honda. Son compoñentes críticos do que podería chamarse a historia da orixe da compañía ou o mito da fundación e utilizáronse cando a compañía parecía perder o seu camiño. O señor Honda construíu a súa compañía en torno a unha proposta de estratexia duradera: o espírito de carreiras. Só é adecuado cubrir este criterio con catro pares e medio de soportes brancos duradeiros de Honda. Despois de todo, sempre hai marxe de mellora.

Aceptar, pero por que os coveralls brancos?

Por que as abrigo brancas? Forman parte da cultura da compañía e derivan das súas crenzas fundamentais sobre a igualdade. Honda non ten aparcamento reservado, os seus empregados son chamados asociados, e todos os traballadores -incluso o seu CEO, socios de investigación e desenvolvemento e os seus contadores- usan abrigo branco con botóns cubertos. Isto foi un choque para os traballadores estadounidenses cando Honda Americas Manufacturing comezou a producir.

Honda ofrece tres explicacións para a tradición:

  • Os monos brancos fan declaracións físicas sobre o ambiente de traballo, a fabricación moderna e a calidade do produto acabado. Os uniformes brancos manchan e mostran fácilmente a suciedade. Eles serven como un control sobre a crenza de Honda de que "os bos produtos proveñen de lugares de traballo limpos".
  • Son símbolos sobre o ambiente de traballo de fabricación en Honda. Os botóns cubertos impiden que se marquen os acabados dos produtos e resalte a importancia do detalle en calidade.
  • Finalmente, o uniforme é unha declaración sobre igualdade e equipo. Honda afirma que a roupa branca simboliza a igualdade de todos en Fonda en busca dos obxectivos da empresa.

Cando Honda abriu as súas operacións de fabricación de EE. UU. En Marysville, Ohio, nos 1980, o mono e a falta de vantaxes directivas fixeron outra afirmación para potenciais traballadores: Honda non era o mesmo que unha compañía de automóbiles con sede central. Naquela época, isto era moi bo, aínda que outros descubriron o exemplo de Honda.